项目管理方法：从疲于奔命中解脱出来

　　项目其实是一种集成性的作业，从公司决定要进行这个项目，到需求的确认、规格的订定、时间及成本的规划、执行的控管到最后收尾时的知识管理，一个项目是从战略面往下展开至计划面及执行面的全面性活动。企业首先应该看看您是如何定位您的项目经理。传统的企业观念中，项目经理不是一个很重要的角色，他只负责画画图(有的企业甚至不用做这一项)，然后按照指示，将工作做完就是了。他没有主导权力，只有项目成败责任(多少项目经理就是这样被换掉了)。所以他只是一个执行者，代理真正的管理者去督促项目成员按时完成工作而已。以这种角度来看，之前提及公司100%的获利都是来自项目的执行，对于企业来说是很危险的。举例而言，国内某企业在他们首次召开的收尾会议中，项目经理们要求拿出了好不容易整理出来的项目资料，提报此项目延误了四个月，项目总成本开支为400万元，产品交付之后还有后续研修的部份。追问下，发现此项目的合约款只有300万。以机会成本的角度来看，可以发现这个项目的亏损绝对不是只有100万元，而这个情况项目经理事前竟一无所知。

　　近几年来，部份企业或个人开始重视项目经理能力的提升。其实以大部份企业而言，项目经理的选任，大多是以公司内部技术能力卓越的人员升任。从技术发展的角度来看，项目经理可以辅导项目成员处理技术上的问题。可是，既名为“经理”，就要做管理的工作。以企业管理阶层所从事的规划、组织、领导、控制四大管理职能来看，项目经理也是做同样的工作。项目经理的工作还更为细琐，因为项目经理的工作不仅要“管”，更要“做”。美国的国际项目管理学会所订定的“项目管理知识体系”，就明确律定了一个项目管理人员应该了解的项目管理职能。

　　企业的角色

　　以国内整体的项目管理运作环境来看，其实是并不成熟的。大部份的从业人员完成项目管理训练后，虽然熟练了项目管理技能，但是回到企业后，却发现整体环境无法配合，而备感沮丧。项目管理绝对不只是项目经理的事。试想，项目经理固然了解客户需求会影响到后续产品的设计及发展，但如果客户协调永远是业务人员的事情，项目经理无法介入与客户的协商与需求确认，尔后执行时必然问题重重；再试想，在工作规划时，项目经理固然具备了相关的知识及技能，但其它配合人员没有这些知识及技能，项目经理将要花费更多的时间在沟通协调及教育上，项目经理再怎么有心也会感到无力。

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